Menedzser-életmód

Többszörös szerepcsere
Többszörös szerepcsere
Forrás: -

Értékelés minden oldalról

Objektívabb képet akkor kaphatunk egy-egy munkatársról, ha nem csupán a főnöke, hanem a vele egy szinten lévő kollégák is értékelik teljesítményét.

 Ha egy cégnél a hatékonyság növelése az egyik legfontosabb célkitûzés, és azt halljuk, hogy a vállalat legfőbb értéke a munkaerő, akkor jelentősen felértékelődnek a munkatársak értékelésére, teljesítményük mérésére szolgáló eszközök. A klasszikus módszer mindenki előtt ismert: a főnök minden beosztottjáról megírja a jellemzést – esetleg előtte szóban vagy írásban megtudakolja, hogy a dolgozó mit tart saját munkájáról –, majd a teljesítményt sokszor összefoglalja egyetlen „osztályzatban”, amitől aztán a jutalom vagy a fizetésemelés nagysága is függ (már ha van egyáltalán…).

Teljesebb a kép

Bármennyire is igyekszik egy főnök, a személyes, szubjektív elemeket nem tudja kizárni értékeléséből: az eltérő személyiség, a rosszul tolerált magatartásminták még az egyébként jól dolgozó munkatársak jellemzésére is negatív hatással lehetnek. Ezt küszöbölhetik ki azok a módszerek, amelyekben nem csupán a főnök véleményezi beosztottjait, hanem több irányból mondanak véleményt a kollégákról.

Többszörös szerepcsere
Többszörös szerepcsere
Ezek közé tartozik a Hill International Hill360 teljesítményértékelési rendszere is. Ebben a munkatársakat nemcsak feletteseik, hanem a névben foglalt elveknek megfelelően a vele egy szinten lévő kollégák (valamint ügyfelek és partnerek), illetve a neki alárendelt dolgozók is értékelik. A sok apróbb részletből összeálló kép révén jelentősen csökkenthető az értékelés szubjektivitása, a több irányból érkező vélemények összegzéseképpen objektívabb kép alakulhat ki a kérdéses dolgozóról. Ez pedig nemcsak a teljesítményértékelésben hasznos, hanem a munkatársnak is segít megismerni és fejleszteni önmagát.

A 360 fokos teljesítményértékelési rendszer központi eleme a pontosan definiált kompetenciarendszer. A Hill mintegy 100 kompetenciát vett fel a „készletbe”: a cégek ezek közül szabadon választhatják ki a rájuk jellemző tulajdonságokat. Mindezeken túl arra is lehetőség van, hogy a cég saját kompetenciarendszerét alkalmazza, az legyen az értékelés kiindulópontja. Így a felmérés alapját egy pontosan a cégre, a munkakörre vagy éppen az adott személyre alakított, egységes szempontrendszer fogja adni.

Online kitöltve

A sokszereplős értékelést megkönnyíti, hogy a kérdőívek online, az interneten keresztül tölthetők ki. Ennek számos előnye van: egyrészt biztosítható a teljes anonimitás, ami az ilyen jellegû értékeléseknél elengedhetetlen. Másrészt így a kitöltés nincs időhöz kötve: az elfoglalt menedzserek, munkatársak akkor foglalkoznak a kérdőívvel, amikor idejük engedi.

Az értékelést a módszertan alapelveinek megfelelően több ember végzi el: a felettesen kívül kellenek hozzá a munkatárssal alá- és mellérendelt viszonyban álló kollégák is, valamint maga az érintett is elmondja véleményét saját munkájáról, tulajdonságairól.

Ez a kialakuló kép természetesen nem lesz egységes, de pontosan ez a cél: mindenki kicsit másképp látja az értékelt személyt. Az eredmények táblázatos és grafikonos formában nyerhetők ki a rendszerből, a kompetenciákhoz hasonlóan ugyancsak a megrendelő egyéni igényeihez szabva. A Hill ugyanakkor felhívja a figyelmet arra, hogy a kiértékelésnél nem árt szakember (tanácsadó) segítségét igénybe venni: éppen a szubjektív és anonim vélemények miatt ajánlatos az óvatosság a következtetések levonásában és az összefüggések megfogalmazásában.

Hasonlóságok és eltérések

A jól előkészített és elvégzett felmérés szakszerû kiértékelése fontos tanulságokkal járhat a vállalat számára. A felmérés részeként nemcsak arról kell véleményt mondani, hogy az adott munkatárs egy-egy kompetencia szempontjából milyen teljesítményt képes felmutatni, hanem arról is, hogy az a bizonyos kompetencia mennyire fontos az adott munkakörben.

A kapott válaszok összevetéséből megállapítható, hogy a szervezet tagjai mennyire egységesen gondolkodnak arról: kinek, milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie a sikeres munkavégzéshez. A releváns eltérések igen sokatmondóak lehetnek, különösen az, hogy az értékelt munkatárs mennyire tartja lényegesnek saját beosztásában a többség által fontosnak érzett tulajdonságokat. Ha nagy az eltérés, erősen valószínûsíthető, hogy az illető a szervezeten belül igazából „nincs a helyén” jelenlegi pozíciójában.

Az így értékelt személy jobban megismerheti önmagát, nagyobb biztonsággal tudja meghatározni erősségeit és gyengeségeit, ami hozzásegítheti, hogy hatékonyabban tudja ellátni feladatait, és jobb legyen a viszonya kollégáihoz, főnökeihez, beosztottjaihoz.

Cégszintű eredmény

A személyes teljesítményekből és kompetenciákból összeálló kép a cég egészét is más megvilágításba helyezheti. Alkalmas lehet a módszer arra, hogy segítségével meghatározzák az adott vállalatnál vagy pozícióban elvárt kompetenciákat; mely területeken és kompetenciákban erős vagy gyenge a cég; és ezek alapján milyen irányokban lenne érdemes fejleszteni a szervezetet és a munkavállalókat.

Ez alapján a 360 fokos teljesítményértékelés használható a szervezet teljes körû átvilágítására, a munkatársak ideális helyének megtalálására a szervezeten belül, valamint a hatékony munkaerő-gazdálkodással kapcsolatos feladatok elvégzésére (egyéni fejlesztési programok kidolgozása, karrier- és utánpótlás-tervezés, egyebek).